În mediul economic și geopolitic volatil de astăzi, calitatea consiliului de administrație al unei companii nu mai este o chestiune de prestigiu, ci una de competitivitate. Pentru companiile listate la Bursa de Valori București (BVB), evaluarea consiliului nu ar trebui tratată ca un simplu exercițiu de conformitate impus de Codul de Guvernanță Corporativă, ci ca un instrument strategic care influențează direct credibilitatea, încrederea investitorilor și performanța pe termen lung.
Johannes Burghold, Managing Partner România și Regional Vice President Eastern Europe în cadrul Transearch, argumentează că board-urile care își analizează sistematic performanța reacționează mai bine în condiții de presiune. În logica sa, în perioade de incertitudine strategia nu este formulată doar de management: ea este modelată și protejată în sala consiliului, acolo unde se negociază riscurile, se validează direcția și se testează reziliența planurilor pe termen mediu.
De ce evaluarea consiliului nu mai este doar o recomandare
Codul de Guvernanță Corporativă al BVB recomandă evaluări anuale și dezvoltarea continuă a competențelor directorilor, însă Burghold atrage atenția că, dincolo de cadrul local, practica internațională a ridicat deja ștacheta. În piețe mature – precum Regatul Unit sau țările scandinave – evaluările structurate ale consiliilor sunt obligatorii sau profund integrate în disciplina de guvernanță, iar evaluările independente sunt considerate „igienă” instituțională: un semnal de rigoare și viziune pe termen lung.
În acest context, întrebarea-cheie pentru emitentii de pe Piața Principală a BVB nu mai este dacă evaluarea este cerută de reglementări, ci dacă o companie își poate permite să nu știe cât de pregătit este consiliul pentru următorii trei până la cinci ani. Mai ales într-un moment în care companiile listate operează sub un nivel crescut de scrutin – din partea investitorilor, autorităților de reglementare, finanțatorilor, analiștilor și publicului – iar ciclurile strategice devin tot mai scurte.
De la conformitate la audit de capabilități
Autorul descrie abordarea Transearch România ca pe o trecere de la „evaluare” la „audit”: Board Capability Audit (BCA) urmărește să măsoare consiliul în raport cu viitorul companiei, nu cu trecutul. Metodologia pornește de la definirea competențelor necesare pentru ca organizația să reușească în următorii ani, apoi confruntă percepțiile individuale și colective ale membrilor, pentru a face vizibile diferențele de evaluare, punctele oarbe și riscurile de succesiune.
În centrul procesului se află un instrument de aliniere – Board Competency Cards – prin care competențele sunt discutate pe patru dimensiuni: Direcție (supraveghere strategică), Implementare (strategie și rezultate), Dezvoltare (susținerea creșterii) și Dialog (chimie și eficacitate în board). Concluzia urmărită nu este o „notă”, ci claritate: unde există profunzime reală, unde competențele sunt concentrate într-o singură persoană și unde lipsurile pot deveni vulnerabilități.
Oportunitățile emergente și riscurile invizibile
Burghold plasează discuția într-un cadru mai larg: instabilitate geopolitică, politici comerciale în schimbare, accelerarea transformării tehnologice, presiuni ESG și un scrutin tot mai atent din partea piețelor de capital. În această realitate, consiliul nu este chemat doar să supravegheze managementul, ci să anticipeze riscurile, să susțină extinderea internațională, să înțeleagă mecanismele de finanțare și să ghideze parteneriate complexe, inclusiv transfrontaliere.
Întrebările pe care le propune sunt direct aplicabile pentru companiile românești listate: dacă organizația vizează Europa Occidentală, transformare digitală, repoziționare ESG sau atragerea de capital, există în consiliu expertiza relevantă? Este competența distribuită sau concentrată? Lipsesc cunoștințe critice despre lanțuri de aprovizionare, finanțare internațională ori parteneriate public–private? În interpretarea sa, acestea nu sunt dileme teoretice, ci riscuri strategice și oportunități ratate.
Un semnal pentru investitori: convingerea nu este dovadă
Autorul notează că, în discuțiile cu președinți de consilii și directori executivi, apare frecvent ideea „avem un consiliu puternic”. Problema, spune el, este că piețele de capital funcționează pe dovezi, nu pe convingeri. În acest sens, evaluarea consiliului devine și un instrument de credibilitate: investitorii instituționali, băncile și partenerii internaționali analizează tot mai atent calitatea guvernanței înainte de a aloca capital.
Ca exemplu, Burghold menționează cazul unei companii românești de utilități listate care a făcut o evaluare a consiliului în urma listării internaționale la London Stock Exchange, demers prezentat ca o consolidare a credibilității și o aliniere la așteptările internaționale. Mesajul transmis pieței: un consiliu care se evaluează își asumă responsabilitatea și evoluează continuu.
De la „nice to have” la avantaj competitiv
Concluzia articolului este că, în România, evaluarea consiliului este încă percepută adesea ca un element opțional, în timp ce în piețele avansate este o practică firească. Dincolo de „igiena” guvernanței, Burghold susține că un consiliu care își înțelege profilul de capabilități ia decizii strategice mai bune, recrutează mai inteligent, gestionează succesiunea proactiv și se poziționează mai devreme pentru oportunități.
Evaluarea, în această perspectivă, nu este despre critică, ci despre pregătire: curajul de a identifica vulnerabilități, de a corecta puncte oarbe și de a transforma diagnosticul într-o foaie de parcurs cu priorități, responsabilități și calendar. Iar într-un mediu în care disrupția este constantă, piețele tind să recompenseze nu doar un management performant, ci și consilii bine pregătite.
Articol de opinie
de Johannes Burghold – Managing Partner Romania, Regional VP Eastern Europe, Transearch
Comentariul va fi postat dupa aprobare